Strategioiden toteutuksista onnistuu eri lähteiden mukaan 10-30% [1]. Isoin syy huonoon onnistumisprosenttiin on se, että johto elää kuplassa ja antaa organisaation tipahtaa heti ensi metreillä strategian toteutuksen yleisimpiin sudenkuoppiin:

 

  • Viestintä ei toimi

  • Strategian visiota ei ymmärretä

  • Strategialla on puutteellinen johdon tuki

 

Milloin ollaan kuplassa?

  1. Ylimmän johdon kiinnostus strategiaan loppuu kun se on saatu hyväksyttyä hallituksessa, tulostettua kiiltävälle paperille sekä tarvittavat esitelmät pidettyä.
  2. Johto viestii asioita siten kun he haluaisivat itse asian kuulla eikä viestiä kohdisteta erikseen kaikille sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille. 
  3. Strategiaviestinnällä ei ole takaisinkytkentää, jonka avulla varmistetaan että viestintä on toiminut. Laitetaan siis ”sormet ristiin” ja toivotaan että viesti meni perille.
  4. Johto ei ole avoin eikä käytettävissä viestinnän jälkeen kysymyksille, haastamiseen tai keskusteluun kunnes kaikkien ymmärrys on riittävällä tasolla strategian tärkeydestä sekä ylätason toteutussuunnitelmasta. 

Mitä sitten pitäisi tehdä?

Markkinat on täynnä erilaisia prosesseja ja viitekehyksiä miten strategioista pitäisi viestiä ja miten niitä pitäisi toteuttaa. Oma organisaatiokulttuuri ja valitun toteutusprosessin luoma dynamiikka sekä johdon rooli ovat kuitenkin ne tekijät, joka ratkaisevat pitkälti onnistuuko strategian toteutus vai ei. 

Jos strategian toimeenpanoa (=muutosprosessi) katsotaan henkilön kognitiivisen psykologian näkökulmasta tai organisaation muutostutkimuksen näkökulmasta pitää seuraava dynamiikka saada toimimaan läpi organisaation: [2]

  • ElaakoJohto_TekstikuvaNäe: Strategian visioon ja tärkeimpiin tekijöihin liittyvät asiat pitää jatkuvasti tuoda kaikille näkyväksi sellaisella tavalla, että kaikki ymmärtävät missä olemme ja mihin olemme matkalla. Aluksi johdon pitää tuoda näkyväksi olevansa aidosti strategian takana ja ja sen tukena.
  • Tunne: Tärkeimpien tekijöiden näkyväksi tekeminen mahdollistaa tunnereaktion syntymisen henkilökohtaisella tasolla. Tunnereaktio on välttämätön, koska vain siitä tulee riittävästi energiaa asioiden tekemiseen. Ihmisaivojen rationaalinen puoli ei tuota riittävästi energiaa toteutukseen. [3] Jos johto ei onnistu viestimään olevansa strategian tukena,jää energisoituminen tapahtumatta.
  • Toimi: Ihmiset päättävät henkilökohtaisella tasolla miten toimia, tiimit päättävät tiimitason asioista jne. Tämän jälkeen palataan kohtaan Näe, jossa nähdään mennäänkö oikeaan suuntaan.

Milloin ei olla kuplassa?

  1. Strategian valmisteluun on osallistunut vaiheittain kaikki sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät tarkoituksenmukaisella tavalla ja jo hyväksyntävaiheessa sillä on laaja tuki. Paras tapa muutoksen aikaan saamiselle on mahdollisimman laaja yhdessä tekeminen. [1, 3]
  2. Johto käyttää paljon aikaa viestintään ja on valmis käsittelemään kaikki vastaantulevat kysymykset. Vain tästä välittyy aito johdon sitoutuminen strategiaan, joka on välttämätön ehto toteutuksen onnistumiselle. Lisää hyvästä visiosta täällä.
  3. Yhteisen ymmärryksen tasoa ja suuntaa mitataan jatkuvasti sekä operatiivinen mittarointi ja tavoitteet ovat linjassa strategian kanssa. Lopulta sitä saa mitä mittaa. Lisää muutosviestinnästä täällä.
  4. Johto seuraa aktiivisesti strategian toteutusta sekä sisällön ja tekemisen mallin näkökulmista sekä on jatkuvasti valmis reagoimaan heikkoihin signaaleihin toteutuksen tuomista haasteista. Jatkuvasta parantamisesta lisää täällä.

 

 

Lähteitä:

[1] John P. Kotter: Leading Change.

[2] Dan & Chip Heath: Switch: how to change things when change is hard.

[3] Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow.